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Quando a conversa substitui a acção

Luís Todo Bom* (www.expresso.pt)
8:00 Quinta feira, 1 de outubro de 2009

Reli recentemente o excelente livro de J. Pfeffer e R. Sutton, "The Knowing - Doing Gap".

O livro é orientado para a investigação sobre os inibidores da acção nas empresas, mesmo as que possuem conhecimento, e está organizado em cinco capítulos fundamentais: 'Quando a conversa substitui a acção'; 'Quando a memória é um substituto do pensamento'; 'Quando o medo nos impede de actuar com conhecimento'; 'Quando as medidas obstruem o bom julgamento': 'Quando a competição transforma amigos em inimigos'.

Todos os capítulos são interessantes e reconhecemos neles um conjunto alargado de características não só das empresas portuguesas como da nossa sociedade em geral.

Mas olhemos mais de perto para o primeiro - 'Quando a conversa substitui a acção' -, que é desenvolvido em torno de quatro alíneas:

"Estar permanentemente a tomar decisões (que obviamente não se implementam), como um substituto para a acção. A adopção de uma organização baseada em projectos que nunca acontecem. A utilização sistemática dos media para anunciar as decisões.

"Realizar frequentemente apresentações como um substituto para a acção. A síndrome das apresentações em power-point. O equívoco de que a apresentação, por si só, acrescenta valor e é suficiente.

"Preparar documentos como substituto para a acção. A obsessão pela proliferação de normas, regulamentos, relatórios, estudos, projectos, que se esgotam em si próprios e não constituem a base para a decisão e a acção.

"Utilizar afirmações de missão como substituto para a acção. A insistência nas visões e missões grandiosas que se proclamam mas que não se concretizam.

Os leitores já identificaram, certamente, a maioria destes comportamentos na sociedade portuguesa, para os quais os autores do livro apresentam duas explicações:

"A conversa esperta acontece agora, as acções inteligentes só ocorrem mais tarde.

"Atribui-se às pessoas que falam muito mais status e influência.

Convinha que alterássemos, com urgência, este paradigma.
Construindo uma sociedade baseada no conhecimento e orientada para a acção.

E, no próximo domingo, temos possibilidades de o fazer.

*Professor Associado Convidado do ISCTE

Texto publicado na edição do Expresso de 25 de Setembro de 2009
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Quando a conversa substitui a acção
Toni 2 (seguir utilizador), 2 pontos , 10:58 | Quinta feira, 1 de outubro de 2009
Tudo dito nem mais nem menos. Menos conversa e mais acção. Não nos faltam bons exemplos sendo um dos expoentes maximos 40 anos de discussão à volta do Álqueva e dez anos na sua construção. Espero que a determinação de Sócrates não deixe que se transforme num Álqueva com rodas e asas o TGV e o Aeroporto. Sacrifícios foi uma guerra injusta durante treze anos, sem contrapartida de nenhuma mais valia. Perguntem a esses Veteranos se não preferiam os sacrifícios do TGV e Aeroporto em troca da guerra. Se na época podesse existir alternativa hoje já estavam pagos e muitos ainda seriam vivos.
 
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Existe um mercado para isso!
jpafonso (seguir utilizador), 1 ponto , 10:59 | Quinta feira, 1 de outubro de 2009
Os autores do livro devem ter esmiuçado muito bem a psicologia do fenómeno e como ele aparece,... com muito mais autoridade do que eu alguma vez terei. E no entanto, as duas explicações apresentadas não exprimem claramente a verdadeira razão para o fenómeno: existe um mercado para isso. Ou se preferirem, elas exprimem mas no sentido em que explicam porque é que o fenómeno tem atracção nesse mercado. Tome-se uma pequena empresa com um único dono que toma todas as decisões e a conhece toda. Este não precisa para nada de se justificar e "faz". A empresa cresce, torna-se complicada e ele deixa de conseguir controlar todos os pormenores. Contrata um gestor intermediário, só que este não tem a liberdade que o "patrão" tem, ele precisa agir mas também de se justificar perante o primeiro. Aliás, dum ponto de vista de interesse próprio, é mais importante a curto prazo o segundo que o primeiro, porque em última análise, é o patrão que decide se o mantém no emprego ou não. Isto tira tempo ao campo da acção, mas também oferece oportunidades de manipulação uma vez que o gestor controla parte dos canais de informação. E daqui até uma cultura que privilegia a apresentação sobre a acção, vai um pequeno passo, ainda mais com as complexas formas de propriedade e autoridade que a sociedade e as empresas desenvolveram ao crescerem. Sem se abordar directamente porque é que aparece esta cultura, não vamos conseguir mudar o paradigma!
 
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