Marketing Box

As vendas da Volvo caíram cerca de 37%, segundo dados sectoriais referentes ao final de 2009, com maior impacto do que na concorrência directa. Para além da explicação natural dos efeitos da crise económica, há quem atribua estes resultados à incapacidade da empresa em reduzir custos, gerando-se a ideia de que a Renault está disposta a vender a sua quota-parte no capital da Volvo para aumentar o seu capital. Outros verão um posicionamento actual da marca reorientada para o preço, não condizente com décadas de história onde a segurança era o atributo número um, para a criação de valor no cliente.

Entretanto a General Motors injectou mais de 650 milhões de euros na Opel-Vauxhall, apesar dos últimos anos terem sido muito difíceis, o que se prevê que continue em 2010. Neste caso, segundo a própria empresa, os problemas laborais explicam uma parte importante do problema, embora haja quem reflicta na modesta capacidade para competir com empresas que reforçaram o culto da sua marca. Na Alemanha, as vendas caíram 3.8 milhões de euros em 2009 e adivinha-se uma quebra não inferior a 3 milhões no corrente ano. Também aqui encontramos um problema de perda de competitividade: as vendas da marca no mercado europeu caíram 7,8%, enquanto o sector baixou 1,6%, de acordo com a Associação Europeia do Sector - ACEA. Neste momento, assiste-se ao reforço do controlo da GM na marca, pressupondo uma nova reformulação do produto.

Ainda foi bem há pouco mais de 18 meses que a Toyota conquistou o primeiro lugar nos fabricantes de automóveis, destronando a GM. Mas entretanto, tal como o Presidente da Toyota Corporations (Akio Toyoda) reconhece, a empresa evolui para um estádio onde é crítico focalizar as atenções no mercado e desenvolver estratégias certeiras, sem espaço para falhas. E, na verdade, no último ano a Toyota registou prejuízos de 3 mil milhões de euros, o primeiro desde 1950. Este ano a expectativa é de voltar a perder perto da metade daquele valor. A marca vendeu 9 milhões de carros em 2007, com uma quota de mercado de 13,1%, que manteve em 2008, e caiu para 11,8% em 2009. Em 2009, nos EUA, as suas vendas caíram para um quarto e na Europa a sua quota de mercado nunca foi tão baixa.

Qual é o caminho preconizado para sair da crise? O de sempre: cortar custos e negociar melhores preços nas matérias-primas. Mas aqui surge um novo problema: a Toyota é uma das marcas com maiores índices de satisfação e fidelização nos clientes, designadamente nos EUA, onde os clientes acreditam tratar-se de uma marca diferente e com elevados padrões de qualidade. Quando passar a ser vista como mais um grande fabricante de automóveis e perder uma parte importante do seu goodwill, conseguido através do misticismo que representa o valor da marca, os resultados serão ainda mais desanimadores.

Por falar em marca e a título de curiosidade, temos de volta o Trabant, verdadeiro da antiga Alemanha de Leste no mercado automóvel. Uma nova versão promete ser uma alternativa forte no leque dos carros de eficiência energética. O New Trabi será "simples, atractivo e fácil de manter. Não será um retro-car, mas uma boa inovação. A marca Trabant não morreu!" afirma um dos mentores do projecto.
Uns lutam pela liderança e depois olham para os clientes. Outros apoiam-se nos clientes para chegar à liderança. Os dados reais do mercado dizem-nos quem tem razão.

Livro recomendado: Meatball Sundae de Seth Godin

Esta imagem foi alimentada ao longo dos tempos pelos próprios profissionais de marketing e também pela comunicação social especializada, que premeia os marketeers do ano, como sendo aqueles que ajudaram a proporcionar boas campanhas televisivas.

Portanto, torna-se uma tarefa difícil vincar a ideia da vertente holística do marketing, bem como a sua componente analítica, financeira e estratégica, na busca das oportunidades de mercado, e mesmo na sua interacção com a vertente comercial.

Todavia, os tempos vão alterando este paradigma e os próprios sectores industriais, de mercados organizacionais, passam a perspectivar o marketing numa lógica estratégica e não num mero exercício de criatividade, pouco conexo com as temáticas da gestão. Hoje, nos EUA, constata-se que as grandes empresas que operam em mercados industriais se vêem na necessidade de criar o cargo de Vice President for Marketing & Sales.

Empresas portuguesas dos sectores da construção e engenharia, cimenteiras, produtores de equipamentos industriais e de alta tecnologia, celuloses, etc... são bons exemplos deste novo paradigma, pois enfrentam as decisões estratégicas numa lógica de marketing, orientando as empresas para a criação de valor nos clientes.

A criação de novas marcas nos sectores industriais que produzem commodities, ou a extensão da marca industrial para o mercado de consumo, constitui hoje uma tendência internacional. A título de curiosidade, vejamos os mais recentes exemplos de marcas industriais que decidiram apostar no pronto-a-vestir:

• A John Deere, empresa norte americana, produtora de equipamentos agrícolas e tractores, passou a comercializar bonés de baseball, criando uma enorme popularidade junto dos adeptos da modalidade, e do mundo de Hollywood, como por exemplo George Clooney.     

• Na indústria energética, a Chevron, com o posicionamento Human Energy, percepcionou que a sua marca Texaco tinha uma série de conotações positivas junto dos clientes e aproveitou esse goodwill, para comercializar t-shirts e blusões (a Diesel é uma outra grande marca industrial que tem uma elevada notoriedade neste ramo).    

• E quem não conhece as botas da Caterpillar, líder mundial de equipamentos para a construção, que também comercializa roupa, sacos e brinquedos? A "nova face" da Caterpillar tem forte presença no mercado norte americano e sul africano, faz intenções de abrir lojas em Shangai e Dubai nos tempos mais próximos e factura acima de mil milhões de euros, ao ponto de ser cotada em 66º lugar pela Interbrand, no ranking das melhores marcas mundiais.

Há boas e fortes razões para as marcas industriais evoluírem para o mercado de consumo:

• são novas e rentáveis oportunidades de negócio decorrentes da estatura e vitalidade da marca, associada à lealdade dos seus clientes;

• incrementam a reputação da empresa, conferindo-lhe maior solidez na mente dos clientes.

Em boa verdade, o mercado de pronto a vestir não precisa destas marcas se diferenciar, mas estas são as marcas que produzem um valor inestimável para os seus clientes: são autênticas e carregam consigo outros valores, também autênticos.

Este processo de construção de marcas de consumo a partir de marcas industriais merece ser tratado com o devido cuidado, pois muitos erros podem ser cometidos neste processo, designadamente quando as marcas geram fraco desempenho nos mercados de consumo, o que contribui directamente para a desvalorização da marca mãe.

No entanto, remete-nos para uma reflexão importante: o marketing ganha uma crescente credibilidade, como agente criador de valor para o accionista, independentemente do sector de actividade.
A empresa dinamarquesa Maersk, que opera na área dos contentores marítimos, criou um grupo de fãs no Facebook chamado " I appreciate the Maersk logo on an almost spiritual level" e tem um conjunto alargado de devotos. Novos tempos!

Livro Recomendado:

Business Market Management: Understanding, Creating, and Delivering Value, James C Anderson, James Narus, Das Narayandas

Todavia, a perspectiva holística do Marketing remete-nos para essa realidade e esse facto começa a ser valorizado por áreas de negócio onde supostamente estas áreas não faziam parte do seu core business: construção, engenharia, cimenteiras e tantas outras indústrias, a par das organizações sem fins lucrativos e do terceiro sector.

É também verdade que as ferramentas de análise do impacto das acções de marketing têm vindo a ganhar formas cada vez mais sofisticadas, tornando-o quase uma ciência: do share of investiment, share of mind, passando pelo share of heart e finalmente share of market, qualquer empresa pretende conhecer a fórmula correcta para atingir excelentes resultados com pouco dinheiro. E é fundamental continuar a trilhar esse desafio de forma persistente, porque a imprevisibilidade das reacções, impactos e percepções, ou seja, das vendas, passou a ser a palavra-chave que cada marketeer carrega.

Todavia, enquanto este ciclo do Marketing Analítico cresce e entra em fase de maturidade, a Web 2.0 inicia um outro de mais curta duração, mas mais impactante. O poder de disseminação da palavra, da informação e da crítica assume, nalguns casos, efeitos incontroláveis, como recentemente aconteceu com a campanha do Pingo Doce, que gerou uma grande controvérsia e contestação nos blogues e redes sociais.

Mais do que julgar a campanha, que não é o propósito deste artigo, o que pretendo relevar é que chegámos a um ponto de completa viragem: o marketeer começa a deixar de ter controlo no impacto das campanhas! Todo o cuidado na criação do posicionamento, da gestão da mensagem, do planeamento dos meios, e das já referidas ferramentas de análise de research e estatísticas, podem já não ser suficientes para aferir da qualidade da campanha, porque há "um mundo lá fora" que resolve constituir-se como focus group, que pretende opinar e intervir. E não há Departamento de Marketing que controle esta espiral!

O Pingo Doce foi apenas um dos primeiros casos. Ao Marketing cabe fazer bem o seu trabalho e "cruzar os dedos"!

Segundo a Boston Consulting Group, as mulheres terão no futuro próximo (pós recessão) um papel predominante. Na verdade, cerca de 82% dos empregos perdidos nos últimos anos, fruto da crise económica e financeira de impacto mundial, referem-se a homens, enquanto que actualmente, os novos empregos beneficiam de um modo equilibrado ambos os sexos.

Em 2008, o rendimento anual obtido pelos homens atingiu cerca de 23,4 triliões de dólares, enquanto no caso das mulheres registou 10,5 triliões de dólares. Todavia, estima-se que em 2013, fruto da maior integração no mercado de trabalho do sexo feminino, sobretudo em cargos empresariais e institucionais de maior relevância, o rendimento das mulheres aumente 5 triliões de dólares, valor que é superior ao rendimento de Índia e China, em conjunto.

Já hoje, nas grandes cidades mundiais de raíz ocidental, como Londres, Manhattan ou Frankfurt, na faixa etária 25-30, são as mulheres que obtêm maiores rendimentos. Há estatísticas que referem que o rendimento de uma jovem mulher cresce anualmente cerca de 8.1%, enquanto que no caso dos homens apenas aumenta 5.8%.

Adicionalmente, registam-se alguns dados quantitativos que corroboram esta tendência:

• Há cada vez maior literacia no segmento feminino (nos países desenvolvidos, por cada 100 rapazes que estudam nas universidades, há 129 raparigas, enquanto que nos países em vias de desenvolvimento, por cada 100 rapazes há 96 raparigas, mas com tendência para o equilíbrio).

• No controlo das despesas com a casa, as mulheres assumem um papel cada vez mais predominante (cerca de 70%), nos EUA, Austrália, Alemanha, Reino Unido, Japão.

• A sua representatividade na política tem aumentado, e com isso a contribuição para um maior investimento em áreas como a saúde, apoio à criança, educação, apoio às famílias, etc..

Todavia, alguns números ainda não são muito animadores: quanto à ocupação de importantes cargos empresariais, são os Países Nórdicos que lideram com cerca de 20% de ocupação atribuída às mulheres, enquanto que nos EUA atinge 14% e na Europa chega timidamente aos 10%. Registe-se que é nos Serviços Financeiros onde as mulheres têm maior representatividade.

A título de curiosidade, listam-se alguns itens que revelam a importância da mulher na decisão de compra, reveladoras de que são as maiores consumidoras, mesmo em categorias de produtos não femininos.

Itens para a casa 94%

Férias 92%

Imóveis 91%

Produtos Electrónicos 51%

Carros (directamente) 60%

Carros (influenciam) 90%

Conta Bancária 89%

Saúde 80%

No que diz respeita ao mercado de consumo futuro, este dados merecem alguma reflexão por parte das empresas e das marcas.

Por todas estas razões, será a altura em que a generalidade das deverá reflectir sobre a importância crescente do mercado feminino e adaptar progressivamente o tipo de comunicação e mensagem, posicionando-se correctamente para corresponder às necessidades de quem verdadeiramente decide.

Livro recomendado: Neuromarketing, de Christophe Morin e Patrick Renvoisé

Não estar atento ao ambiente que rodeia o mercado, às tendências e medos dos consumidores, pode ser fatal. Mas é pertinente estudar o problema sob um ponto de vista estratégico: deve uma marca ser fiel ao seu posicionamento e esperar que depois da tempestade venha a bonança ou readaptar-se no que respeita ao seu posicionamento, contrariando o seu valor percebido, muitas vezes através de estratégias de baixo preço?

São muitos os exemplos que se enquadram neste segundo modelo, mas que apenas produzem maus resultados. Afinal, o que fazem os concorrentes de um mercado diferenciado, sempre que um first mover se reposiciona pelo baixo preço? Sabemos que hoje em dia a reacção dos concorrentes é mais rápida, sobretudo no que corresponde a copiar as melhores ideias e as boas tácticas, designadamente as que se referem ao preço.

A prática de preços altos entre as tradicionais marcas dominantes e mais diferenciadas contribuiu para esta situação. Comparados com produtos similares, os consumidores optam, naturalmente, por produtos cujo valor lhes pareça adequado ao preço, quando este é um factor crítico de sucesso.

O mercado da moda, que parecia passar incólume a tempestade, reagiu na mesma linha de pensamento. Criaram-se segundas linhas de marcas conhecidas para ir de encontro à necessidades emergentes da crise. Numa recente feira em Milão, Dolce & Gabbana, Prada e Cheap & Chic passearam segundas linhas para cativar novos públicos. Contudo, fizeram-no para aproveitar o momento, sem descaracterizar as marcas, mas antes para as aproximar mais do mercado, sem perder o seu posicionamento. É que a opacidade de que se reveste o acesso a estas marcas não deixou de estar sempre presente no evento, o que contribuir para reforçar a imagem adquirida e proteger os seus valores mais marcantes.   

Ser capaz de, no momento apropriado, conceber um produto ou solução que vá de encontro à motivação dos clientes, coerente com o negócio e diferenciador face à concorrência é um trabalho árduo que necessita de um envolvimento total com o processo de criação.  Não significa perder o foco, mas aproveitar o momento para "democratizar" um conceito diferenciado.

O que algumas das mais prestigiadas marcas de roupa fizeram, consistiu em provar que estão atentas ao meio que as rodeia, prontas para se adaptarem, sem perder um pingo do prestígio que as notabilizou.
Como disse Miuccia Prada, "So many countries; the city, the beach... How do we make sense of it all?"

Livro Recomendado: In Search of the Obvious, Jack Trout

São os chamados flops, que ocorrem por múltiplas razões e dos quais se conhecem as seguintes estatísticas:

-  Em Portugal, 75% dos "novos produtos" não são mais do que me-toos.
-  Segundo a Nielsen/Ernst&Young, 95% dos novos produtos lançados todos os anos nos EUA, fracassam.  Na Europa fracassam 90%.

Um dado muito curioso relativo ao mercado de grande consumo nos Estados Unidos, em 2005, regista que num período de 10 anos, das centenas de milhares de novos produtos (não incluindo os mee-toos), pouco mais de 200 venderam acima de 12 milhões de euros.

E que chamar a um caso de sucesso que deixa de o ser num curto espaço de tempo? Não se enquadram nos flops, porque o termo indica que o produto/marca não teve receptividade por parte do mercado. Ora, um produto/marca que conheceu taxas de crescimento ímpares, não padece deste mal.

É nesta categoria que enquadramos o caso das Crocs, as célebres sandálias de cores garridas: Há cerca de 2 anos, as Crocs entraram no mercado português e as suas vendas superaram as melhores expectativas. E não se tratou de uma adesão específica dos portugueses à novidade, já que o fenómeno atingiu valores surpreendentes um pouco por todo o mundo.

O seu sucesso deveu-se em grande parte à diferenciação no design da Croc face à sandália tradicional e consubstanciou-se ao atravessar todos os segmentos de mercado e formas de utilização (moda de praia ou ocasião).

No entanto, o inevitável ciclo de vida do produto passou como uma flecha por esta marca, que vai enchendo os stocks de múltiplos armazéns espalhados um pouco por todo o lado, sem as conseguir escoar. Fecharam as suas fábricas no Brasil e Canadá e as acções que nos tempos de ouro (há muito pouco tempo) cotavam a 65€, valem neste momento cerca de 2,2€, com prejuízos a superar os 130 milhões de euros.

A empresa entendeu, pelas piores razões, o conceito do ciclo de vida do produto. Com o declínio das Crocs, a empresa lançou uma outra marca de sandálias (ainda mais diferenciada e de gosto ainda mais discutível). São as FiveFingers, que simulam o pé humano, com a saliência de todos os dedos e que custam cerca de 50% mais do que as Crocs.

O seu sucesso depende do posicionamento, mas fica uma lição já estudada: o ciclo de vida tem uma curva ascendente e outra de sinal contrário.

Livro recomendado:  Ten Deadly Marketing Sins. Philip Kotler

Um das edições mais lidas da BusinessWeek é o seu relatório anual sobre as 100 marcas globais de topo e sobre o valor que projectam no mercado. As marcas com direito a pódio são, por esta ordem, a Coca-Cola, IBM e Microsoft.

E até que ponto a performance das marcas é influenciada pelo comportamento do sector de actividade ou da categoria de produto?

Na verdade, é fácil confundir a categoria com a marca porque esta é a face visível da categoria. Mas a primeira decisão do consumidor é a selecção da categoria e a marca segue essa escolha.

De qualquer forma, as categorias e as marcas estão interligadas e se num momento de crise a categoria entrar em declínio, a marca também sofrerá. Vejamos o caso da fotografia e das marcas Kodak e Polaroid, como grandes referências dentro do sector.

Como se sabe, a Kodak é uma marca que domina a categoria da fotografia de película. O que acontece é que mundo se virou para as fotografias digitais. Em 1999, a Interbrand classificou a Kodak como a 16.ª marca mais poderosa do mundo, valendo 14,8 mil milhões de dólares. Desde então a Kodak, fruto do que aconteceu com o sector, foi perdendo valor: em 2007 foi classificada na 82.ª posição, valendo apenas 3,9 mil milhões de dólares e em 2008 não consta das 100 marcas mais valiosas, ainda segundo a Interbrand.

O mesmo aconteceu com as fotografias instantâneas. À medida que a categoria foi perdendo força, o mesmo acontecia ao valor da marca de referência, a Polaroid. A reacção da marca foi lançar uma vaga de novos produtos, todos com a marca Polaroid, incluindo câmaras e película convencionais, impressoras, scanners, sistemas de imagens médicas, sistemas de segurança, cassetes de vídeo, etc... A Polaroid entrou em falência em 2001 e, depois de um período conturbado, passou a ser detida pela Petters Group, em 2005, por 426 milhões de dólares.

Este raciocínio aplica-se a muitas categorias e marcas e a história está repleta de exemplos.Fica a questão: deve uma empresa criar uma nova marca sempre que antevê o declínio da categoria de produto ou alargar a marca para as categorias que emergem?  

Livro recomendado: War in the Boardroom, Al Ries

 

São inúmeros os benefícios que rodeiam o líder (na capacidade em ajustar preços, na inovação, no alargamento da cobertura de mercado, no investimento em esforço de marketing, etc...) que, muitas vezes, superam as desvantagens (menor atenção ao cliente, demasiada preocupação com as sinergias, para além de passar a ser o alvo preferencial dos challengers). No entanto, face ao histórico recente dos processos de fusão e aquisição de empresas, deve colocar-se uma questão central: até que ponto se deve forçar uma liderança e quais os efeitos que essa operação produz nos domínios financeiro, económico e de mercado?

Vejamos o recente caso entre a Volkswagen e a Porsche.

Momentos antes da eclosão da crise económica, a Porsche comprou 51% das acções da Volkswagen, destinada a assumir o comando do maior fabricante automóvel europeu. A ideia era a de formar um mega grupo integrado com a Volkswagen, responsável por um total de 10 marcas. Mas com esta tentativa desenfreada em adquirir a Volkswagen, um dos maiores conglomerados do sector automóvel mundial, a Porsche contraiu enormes dívidas. Wendeling Wiedeking (CEO da Porsche) assumiu um compromisso de 10,75 mil milhões de Euros perante um conjunto de bancos, o que provocou uma situação financeira muito preocupante, ao ponto de ser acusado pelo shareholder alemão (DSW), como tendo colocado a empresa à beira da falência.

Para Ferdinand Piëch, chairman da Volkswagen, uma coisa ficou clara: era preciso proceder a uma "revolta" para tratar um problema resultante de duas lideranças diametralmente opostas. Assim, a solução para este panorama negro parece ter surgido: a Volkswagen pretende adquirir todos os activos da Porsche por 8 mil milhões de Euros e salvá-la da situação delicada em que se encontra, comprando 49% das suas acções e tutelando todas as operações daí resultantes, permitindo-lhe uma "vida nova". Na verdade, trata-se de uma medida de retaliação da Volkswagen, para castigar a ousadia do fabricante de automóveis desportivos de luxo, como uma "proposta de salvação" para que a empresa pudesse liquidar as suas dívidas.

Este caso ensina-nos que a liderança de mercado está relacionada, na maior parte das vezes, com a liderança pessoal. Com este processo de compra, a guerra entre os executivos Wendeling Wiedeking e Ferdinand Piëch estará perto do fim. Mas o que não deixa de ser curioso é que Wolfgang Porsche, chairman da Porsche, e conhecido pela sua serenidade e tendência para evitar conflitos, tenha proposto em reunião de Conselho de Administração, atribuir uma indemnização por demissão de 140 milhões de Euros a Wendeling Wiedeking, a maior alguma vez registada mundialmente. O Conselho "apenas" concordou em atribuir 50 milhões de Euros, mesmo assim, a maior indemnização alguma vez ocorrida na Alemanha.

Um "pára-quedas de ouro", conforme refere Hans Hirt, líder da Hermes, uma das maiores empresas de fundos de pensões do Reino Unido, para alguém que é "a causa de todos os problemas financeiros e económicos" pelos quais a empresa passa.

Recordemos: o prejuízo da Porsche foi "conquistado" na tentativa de adquirir toda a Volkswagen.

Livro recomendado: Movimentos Estratégicos, Jorge Vasconcellos e Sá

A resposta não é simples, porque depende de quem responde: qualquer publicitário dirá que este é o momento ideal para investir em campanhas fortes, criando uma diferenciação clara face à concorrência; os consultores dirão que o momento é propício a investimentos below-the-line, substancialmente mais económicos.

Partilho desta segunda perspectiva. É verdade que as marcas precisam aproveitar alguns momentos para se destacarem dos competidores directos, mas não é menos verdade que é precisamente nesses momentos que o mercado está ausente e, por isso, pouco receptivo. Não me recordo de marcas que não representem mercados onde o factor crítico de sucesso não seja o preço, que tenham constituído casos de sucesso por aproveitarem os períodos de recessão para investir fortemente em publicidade. Depois, existe a sempre actual questão da relação custo/benefício, isto é, quanto é preciso vender para compensar o volume de investimento publicitário? Quem se responsabiliza por um investimento que não resulta em volume de negócios acrescido? Quem sofre com esse desaire? As respostas são claras e os empresários agradecem que não se cometam erros nestes períodos.

Produtos 'amigos' das recessões

Vários estudos provam que há produtos que beneficiam das recessões económicas, como é o caso dos perfumes. Há consumidores que deslocam o seu rendimento para produtos desta natureza em momentos em que não o podem fazer para produtos de valor superior, ainda que de natureza completamente diferente (moda, electrodomésticos, automóveis, etc...).

Tudo isto deve merecer uma abordagem séria sobre o que representa o valor das marcas. Esta problemática deve ser sempre abordada na perspectiva daquilo que é o valor atribuído pelos seus consumidores. É mais forte a marca que, para além de superar as expectativas, é capaz de eliminar o risco psicológico inerente ao acto de compra. Sabe-se que este é tanto maior quanto menor for a performance do país e, sobretudo, das empresas.

Independentemente do momento económico, o valor de mercado de um produto ou serviço, de uma acção cotada na bolsa e, em última instância, de uma empresa, é o somatório das atitudes e vontades do mercado. É a celebre relação oferta/procura que as empresas, duma ou doutra forma, sempre aplicaram ao preço dos seus produtos ou serviços.

Quando nos referimos ao conceito de valor, devemos incluir todos os atributos que caracterizam a oferta, nomeadamente as razões pelas quais estamos dispostos a pagar um valor adicional para o obter. Uma marca e a imagem que dela resulta é, também, o somatório desses atributos. E a marca é precisamente uma das mais fortes componentes do goodwill das empresas.

As marcas têm valor porque o mercado lhes reconhece valor. É este mercado que, embora mais permeável às mensagens publicitárias, fruto do cada vez mais intenso esforço de marketing das empresas, está mais informado, mais avisado, mais exigente e menos condescendente. A questão que se coloca é a de se o valor da marca coincide com o valor que os consumidores lhe atribuem: tarde ou cedo, estes encarregar-se-ão de ditar o seu real valor, consumindo-as ou abandonando-as. Esta prova faz-se nos momentos de crescimento, mas sobretudo em períodos de abrandamento ou recessão.

Riscos da compra

Existem dois tipos de risco que envolvem o acto de compra: o da performance associada ao produto/serviço e o psicológico, decorrente da apreciação emocional sobre a sua utilização. No risco associado à performance, o consumidor comprova e avalia os benefícios esperados com os desfrutados (ex. máquina fotográfica que avaria, telemóvel com má recepção, atendimento deficiente, etc...). No risco psicológico, o produto/serviço é medido pela forma como o seu utilizador é visto pelos outros. As variáveis relacionadas com o preço, condições de pagamento, etc... ganham especial impacto nos momentos de abrandamento do consumo.

Contudo, o valor das marcas não aumenta apenas porque aumentam os serviços que lhes estão associados. É fundamental resolver o problema da notoriedade da marca; esse passo é vital para superar o risco psicológico da compra. O  desenvolvimento do conceito que a marca envolve, através do incremento da notoriedade é conseguida através de uma comunicação eficaz, que não é o mesmo que muita comunicação.

Isto deve-se a alterações radicais no processo de decisão de compra por parte dos consumidores: estes passam a interpretar com maior clarividência todas as outras variáveis do mix de marketing dos produtos.  A verdade é que começam a haver marcas muito bem sucedidas às quais não está associado um forte investimento publicitário: é o caso dos gelados Haagen-Dazs que construíram a sua imagem de marca na Europa, não com base no investimento publicitário exclusivo, mas assente num crescimento sustentado; Zara, Harry Potter, Viagra, Starbucks, entre outros, tiveram o mesmo comportamento. Cada vez mais, a publicidade deixou de constituir a base da construção de marcas fortes. Pelas razões apontadas no início deste artigo: a relação custo/benefício não é sempre eficaz e nos momentos de pouca procura, não é necessário recorrer à publicidade como último suspiro de sobrevivência da marca.

Desafio?

O grande desafio que se coloca ao marketing nos dias de hoje é o de estreitar o fosso existente entre o valor da marca e valor do cliente. Isto consegue-se através de construção de uma marca que emana dos factores críticos de sucesso ditados pelos clientes e que se sustenta na reputação, performance, gestão da marca e desenvolvimento de parcerias. A sua gestão compreende um processo que envolve toda a estratégia da  empresa e não apenas o investimento publicitário.

Afinal de quem nos lembramos quando as coisas não correm de feição? Não é da família e dos amigos? Com as marcas ocorre precisamente a mesma coisa: nunca o conceito de fidelização da marca faz tanto sentido como nos momentos delicados.

O processo que visa analisar sob que perspectiva a marca é percepcionada designa-se posicionamento e qualquer marca orgulhosa de si mesma, gostaria de ser percepcionada como uma oferta de valor diferenciada da concorrência. Esta "fotografia" não deve constituir um fim em si mesmo, mas o princípio de um "vídeo" que vai melhorando consecutivamente a qualidade da imagem que produz. O processo de brand building passa por projectar uma imagem cada vez mais nítida, clara e precisa das marcas, assente num reposicionamento forte e coerente, onde são especialmente valorizados e acentuados os parâmetros onde a marca julga ser capaz de ser bem interpretada pelo mercado e simultaneamente melhor sucedida.

A questão que se coloca é a de se os clientes sabem detalhar com rigor que imagem querem ver projectada no futuro de uma determinada marca. A ser verdade, qualquer estudo de mercado visando o posicionamento permitiria reposicionar a marca com sucesso, o que nem sempre acontece.

Um trabalho recente realizado pela University of Technology of Sidney junto de uma grande cadeia de restaurantes concluiu que os consumidores têm dificuldade em expressar-se objectivamente na articulação dos seus desejos (ex. uma ultima experiência negativa com o tempo de espera pode influenciar a opinião).

Neste caso, a referida cadeia de restaurantes juntou um conjunto de clientes em regime de focus group, a quem perguntou "que atributos gostariam de ver alterados?", tendo sido identificados 2 parâmetros principais: 1) comida mais saudável e 2) melhor decoração. Uma vez levada à prática a concretização dos desejos dos clientes, os resultados obtidos foram sofríveis.

Decidiu-se alterar a forma como se estudou o posicionamento, recorrendo ao método MaxDiff (en.wikipedia.org/wiki/MaxDiff), que consiste em utilizar grupos de 4 atributos, num lote que pode variar entre 10 a 40. O processo consiste em seleccionar o atributo mais e menos importante de um conjunto de 4, como por exemplo:

Atributo                                                +     -       

Comida servida a tempo e quente

Novas ementas

Comida saudável

Porção adequada

Repetindo-se esta lógica para um leque alargado de combinações, a referida cadeia de restaurantes concluiu que, afinal, os 2 atributos mais importantes para os clientes eram: 1) serviço rápido e 2) comida quente. Os resultados vieram provar que este método produziu efeito.

São muitas as vezes em que se investem montantes significativos para encontrar o caminho do reposicionamento, dada a importância estratégica para a marca.

A capacidade de perceber o que os consumidores pretendem é uma tarefa difícil, mas cada vez mais necessária, em função do seu crescente grau de exigência, maior e melhor informação e menor condescendência em caso de falhanço.

Neste sentido, o método, o tempo e o dinheiro aplicado num processo de posicionamento deve ser considerada uma ferramenta da maior importância.

Livro Recomendado: Differentiate or Die, Jack Trout