Market Share: A subjetividade das métricas

O valor das quotas de mercado e a sua representatividade real sempre foi um tema apaixonante. Um das orientações estratégicas empresariais passa por atingir a liderança de mercado, ser challenger, follower ou apostar num nicho. Todavia, também há líderes de nichos de mercado ou líderes de followers.

Por exemplo, no sector bancário em Portugal existem pelo menos 2 grandes grupos em termos de arrumação da posição competitiva: os top 5 (CGD, BES, BPI, BCP, Santander Totta) e os restantes bancos, liderados pelo Montepio Geral. E a questão central reside aqui.

Será que o Montepio Geral prefere olhar-se como o 6º banco em termos de ranking ou o líder de uma fatia alargada do mercado, neste caso, o 2º grupo? E se apenas olharmos para os top 5, qual é verdadeiramente a métrica que define o ranking das quotas de mercado? Os activos? Os créditos? O número de clientes? O número de balcões? Na verdade, cada um elegerá o indicador que lhe for mais favorável.

Curiosamente acontece algo parecido na imprensa económica diária: entre "Jornal de Negócios", "Diário Económico" e "OJE" disputa-se a liderança por motivos diferentes: um porque é o que mais vende em banca, outro porque é o que tem mais assinantes e outro porque é o mais lido. Feliz sector de actividade que tem três marcas e três lideres.  

Tive o cuidado de me referir a sectores onde abunda a informação sobre vendas e demais métricas, de forma a se perceber que, até nestes casos, abunda a subjectividade inerente ao tema das quotas de mercado.

Na verdade, a quota de mercado não é um indicador difícil de calcular, bastando dividir as vendas da empresa pelas vendas do mercado. O que é difícil é encontrar um valor correcto e exacto para o mercado. Vejamos a título de exemplo o caso do pronto-a-vestir: qual é a quota de mercado de uma marca que se posiciona para a classe média no segmento masculino?

As dificuldades são várias: Com quem se mede? Quem lhe fornece a informação das vendas dos concorrentes? Qual é a qualidade dessa informação? A comparação faz-se ao nível local, regional ou nacional? Em quantidades ou em euros? Consideram-se as vendas de todos os produtos dos concorrentes (alguns podem vender para o segmento feminino ou criança) ou apenas para as categorias de produtos que a nossa marca comercializa?

E o que dizer dos estabelecimentos comerciais de rua? Pergunte-se a uma farmácia, restaurante, papelaria, cabeleireiro, etc...qual é a sua quota de mercado. Ou da generalidade do sector dos serviços onde os diferentes formatos das soluções entre concorrentes não podem ser comparáveis...

Um artigo recente da Harvard Business Review remete para a ideia de que a fidelização de clientes e o seu Share of Wallet (a % de dinheiro dedicada por cada cliente às diferentes marcas) são dados mais fiáveis. Por uma simples razão: os clientes são fiéis a mais do que uma marca.

O desafio é aumentar o número de clientes e aumentar as vendas para os clientes já existentes. Tudo isso se mede, de forma mais objectiva, desde dentro da própria empresa. 

Livro recomendado: Scoring Points: How Tesco is winning customer loyalty, Clive Humby & Terry Hunt 

Social Marketing: Never Ending Story

Não há que não se pronuncie sobre os impactos positivos e negativos dos social media, designadamente nos seus efeitos ao nível do marketing empresarial, conotando-o como uma ferramenta de comunicação que atrai e fideliza clientes de uma forma menos onerosa. De facto, hoje levanta-se a questão de saber até que ponto as marcas beneficiam diretamente da sua presença nos social media. Como em muitas questões relacionadas com os temas de marketing, não há consenso. E ainda bem!

A este propósito, a TNS Digital Life desenvolveu um estudo sobre os méritos do marketing digital, a mais de 72.000 consumidores, espalhados por 60 países, e chegou à conclusão que quase 60% dos consumidores europeus não fazem intenções de se envolverem com as marcas nas redes sociais, reforçando assim a ideia de que muitas empresas estão a perder o seu tempo e dinheiro atraindo clientes online.

Segundo o estudo, esta é uma tendência em países desenvolvidos, mas o mesmo não ocorre em países com significativas taxas de crescimento (sobretudo na América do Sul e África), onde o tema das redes sociais relacionadas com as marcas envolve mais de 60% de entusiastas.

O estudo revela outros dados interessantes: mais de 50% dos consumidores que são adeptos das marcas produzem comentários irrelevantes ou assinalam likes a toda e qualquer coisa que é publicada, num processo quase irracional, gerando um ruído imenso naquilo a que se intitula "digital waste", tornando a vida difícil às marcas, que se querem fazer "ouvir ou ler". Apenas 10% dos consumidores aproveitam o facto para reclamarem e 60% tornaram-se adeptos das marcas pela via das redes sociais, porque vêem um benefício promocional na sua associação.
Um artigo deste mês editado em www.socialbusinessnews.com defende a ideia de que social media não é marketing nem tecnologia, mas sim aprendizagem e envolvimento. De facto, ouvir e perceber os clientes é um dos actos mais importantes que uma empresa pode levar a cabo para compreender o seu mercado. Só que isso é aquilo que o marketing tem de mais genuíno.

As redes sociais representam oportunidades imensas para as marcas, pelo que não basta estar online e gerir a cacofonia do ruído criado à volta da marca. Para que as marcas posam ser eficazes nas redes sociais têm de apurar e desenvolver estratégias específicas de marketing, aplicadas também a targets claros e específicos.

Nunca foi tão difícil captar e fidelizar clientes.

Livro Recomendado: Social Marketing to Business Customer, Gillin e Schwartzman

A Reinvenção de Mercados: as Farmácias

O sector da saúde, designadamente aquele que respeita à indústria farmacêutica e todo o mercado a jusante, encontra-se em perfeita revolução, por força de um conjunto de impactos externos e internos que têm contribuído para formatar um novo mercado, necessariamente mais criterioso nos custos e mais diferenciado e criativo na geração de proveitos.

Basta que pensemos na política do medicamento e no efeito, a breve prazo, que terá a passagem de medicamentos de marca a genéricos, abarcando uma percentagem significativa de casos de perda de patente. Ora, a passagem a produtos genéricos pressupõe uma quebra de preço de venda ao público que pode rondar os 50%.

E se a indústria farmacêutica, tal como os distribuidores, já há muito reúnem profissionais com competências e hábitos de gestão, capazes de lidar com as perturbações do mercado, operando reestruturações, fusões e reengenharias de gestão, o mesmo não ocorre com a generalidade das farmácias.

Na verdade, uma farmácia concentra 75% a 80% das suas vendas em Medicamentos Sujeitos a Receita Médica (MSRM), os tais que sofrerão um impacto significativo na redução do preço. Trata-se de um choque que impacta directamente nas vendas, mas que não permite reduzir custos, uma vez que esta situação não provoca diminuição no número de utentes que visitam as farmácias (bem pelo contrário). E se não impacta nos custos, significa que, ao contrário da indústria e da distribuição, as farmácias não podem (devem) reduzir o número de colaboradores ou emagrecer na sua estrutura de funcionamento.

O desafio é, pois, imenso. Projectando-se uma redução directa de cerca de 25% do volume de negócios actual, sem o respectivo emagrecimento em custos, as farmácias terão de saber agir de forma diferenciada, criando valor para os seus clientes. A redução de preços e a procura incessante de promoções apenas agravará a já debilitada margem de manobra na gestão dos seus produtos.

O caminho da diferenciação na oferta, as políticas de marketing atractivas e a inovação em serviços específicos são algumas das saídas possíveis. Nunca foi tão importante analisar o perfil e comportamento dos consumidores, medir os resultados da actividade comercial, saber negociar com fornecedores, avaliar impactos de campanhas promocionais, etc... É um mercado que precisa de ser reinventado.

Talvez, por isso, se assista à chegada recente de muitos intervenientes no mundo da farmácia que se especializaram em outras áreas.

Hoje é essencial que os cursos de licenciatura em farmácia produzam bons gestores.

 

Livro Recomendado: Pharmacy Management, Leadership, Marketing and Finance, de Marie A. Chisholm-Burns , Allison M. Vaillancourt , Marv Shepherd

 

Amazon: desafiando o futuro

Muito se tem falado de Steve Jobs nos últimos tempos por força do seu desaparecimento e, sobretudo, pelo que significou a sua passagem pela Apple, onde conseguir "mudar a forma como se vê o mundo". Constituiu a verdadeira prova de que a sensibilidade de um bom homem de marketing pode não ser infalível mas também não é para ser jogada fora. Constitui um verdadeiro exemplo do significado de "Atitude de Marketing" e ao qual dediquei muitos artigos.

Jeff Bezos é um outro exemplo e a Amazon uma grande marca. Este artigo é sobre ambos.

Desafiando Steve Jobs e a Apple, Jeff Bezos tem liderado uma das empresas mais lucrativas da última década, que regista invejáveis taxas de crescimento de vendas, apesar da sua já poderosa dimensão. Nos últimos 5 anos volume de negócios da Amazon foi o seguinte, em mil milhões de dólares: em 2006, 10,7; em 2007, 14,8; em 2008, 19,2; em 2009, 24,5 e em 2010, 34,2.

Para 2011 projecta-se um volume de negócios perto dos 50 mil milhões de dólares. Impressionante.

Dando sequência a esta estratégia de sucesso, recentemente foi lançado o grande rival do Ipad, o Kindle Fire, ao preço de 199 dólares. Nas palavras de Bezos, "o que estamos a fazer é a lançar um produto Premium a um preço não-Premium", destacando assim a grande vantagem competitiva desta solução.

É verdade que o Kindle Fire tem limitações face ao Ipad, como a ausência de camera ou microfone ou a ausência de conectividade 3G. A grande questão que se coloca é a de saber se se trata de um produto incompleto ou se há uma razão para que assim seja.

De facto, o Kindle Fire tem a possibilidade se ser guardado no bolso do casaco e, sobretudo, é mais apropriado para os segmentos mais juvenis ou infantis, para quem o Ipad é quase um produto de ostentação, por se tratar de "um objecto de arte" e também pelo preço inerente.

O pensamento estratégico da Amazon está claro e o posicionamento do produto mais ainda. "Nós não pensamos no Kindle como um produto, nem como um tablet. O Kindle constitui um serviço" - refere Bezos, para quem toda a estratégia está assente nos conteúdos que podem ser incluídos no Kindle Fire e disponibilizados num local privilegiado: a Amazon.

Entre o que irá facturar com os Kindle Fire e o que facturará de acréscimo com downloads de músicas, livros e filmes, etc.. não haverá comparação. É nos conteúdos que está o core business e o Kindle Fire é o "carrinho de compras". O números actuais dizem que 40% da facturação da Amazon provém dos conteúdos disponíveis no site e com o lançamento do Kindle este número tenderá a aumentar claramente. É por esta razão que lhe é permitido operar com preços de combate no lançamento do Kindle Fire. De facto, todo o acréscimo de vendas assenta praticamente no mesmo acréscimo de margem, uma vez que os custos são diminutos e apenas variáveis.

À semelhança da Apple, a Amazon partilha a mesma cultura, o mesmo pioneirismo e acima de tudo a preocupação de estar permanentemente orientada para os clientes.

São duas empresas que partilham a mesma escada do sucesso. Por degraus diferentes.

Livro recomendado: Social Marketing to the Business Customer de Eileen Brown

Allgarve: L ou XL?

Já aqui falámos sobre a importância para a credibilidade do Marketing do facto de ser necessário explicar os impactos dos seus investimentos. Nas empresas é cada vez mais assim e nas acções de domínio público sê-lo-á mais cedo ou mais tarde.

O Algarve é uma região internacionalmente reconhecida, sobretudo no espaço europeu, conforme comprova qualquer estudo de mercado sobre notoriedade de marcas de regiões. Não tem a força da notoriedade espontânea de outros espaços turísticos com maior dimensão, prestígio (da região e do país) e posicionamento geográfico mais central, mas tem um nome próprio e uma marca bem identificada e facilmente perceptível e transmissível. E essa marca é Algarve, não Allgarve (sobretudo com pronúncia inglesa).

É verdade que no que diz respeito à imagem percebida, seguramente não compete com outras regiões turísticas no espaço europeu ou mundial, mas são inegáveis as melhorias da última década ao nível de infra-estruturas, organização de eventos e qualidade no acolhimento. Tem sabido demonstrar em diversos domínios a sua capacidade empreendedora e inovadora, designadamente ao nível cultural, com especial mérito para a acção municipal. Constitui, por isso, um local de referência para diferentes públicos-alvo, onde por exemplo encontramos o mercado sénior inglês ou os amantes de golfe do norte da Europa.

Se é este o contexto, está na altura de perguntar qual foi o retorno do investimento na marca Allgarve. Em que medida é que mais um "L" reforçou os índices de notoriedade, imagem, etc.. Era conveniente que todos soubéssemos esses resultados, comparativamente com o investimento na marca, para podermos aferir se estamos perante um case study positivo ou negativo.

Pude recolher algumas recomendações de férias de revistas e jornais internacionais e seleccionei o exemplo do Finantial Times para evidenciar que, para o mundo, Algarve se escreve com um "L". Posiciona o Algarve para um turismo de qualidade e, mais interessante do que tudo, é que a palavra Portugal ou portuguese não constam do anúncio. Porque não é preciso!

Este exemplo revela uma coisa muito simples: Algarve é uma marca forte, tradicional, independente e com estatuto de personalidade própria.

Partilho a ideia de que as marcas que são fortes e apetecíveis se devem manter e reforçar, de forma a não serem canibalizadas por outras mais débeis, apenas porque é preciso dar sinais de modernidade.

Marketing são resultados e factos e por enquanto "L" é melhor e maior que "XL".

Livro recomendado - In search of the obvious - Jack Trout

As 3 maturidades do Facebook

Numa recente entrevista do fundador do Facebook, Mark Zuckerberg, este afirmava que o seu projeto ainda só está no início e acredito plenamente que assim seja. Se nos conseguirmos projetar para as potencialidades desta plataforma dentro de 2 ou 3 anos, com toda a certeza que o tempo que vivemos hoje é quase correspondente à fase embrionária.

Acaba de atingir 750 milhões de utilizadores, obteve um crescimento nos resultados nos Xbox de quase 250%, tem 80 milhões de websites e mais 80 milhões de jogadores de Farm Ville (que já rotulamos como coisa do passado). De facto, em setembro de 2009 o Facebook anunciava 300 milhões de utilizadores como um resultado impressionante e 2 anos mais tarde, este registo cresce 2,5 vezes. Em Portugal utilizam o Facebook cerca de 2,5 milhões de pessoas/instituições, representando um grau de penetração de cerca de 23% e uma penetração no negócio online superior a 53%.

Mas começam a surgir notícias menos animadoras para e rede social:

Alguns órgãos de comunicação social de grande reputação internacional falam em expectativas inflacionadas, pretendendo concluir que a maioria das redes sociais ainda não provou ser rentável de forma sustentada, incluindo nessa relação o próprio Facebook;

- Segundo o blogue Inside Facebook, a rede social deu os primeiros sinais que pode estar próximo de atingir o seu limite em algumas regiões, tendo perdido 6 milhões de utilizadores nos EUA, e sentido o mesmo efeito no Canadá, Reino Unido, Noruega ou Rússia.

As principais críticas residem na falta de privacidade, no facto da rede ser demasiado genérica e por se ter tornado um negócio como outro qualquer. Mas será que este suposto alarmismo representa um virar de página numa história de sucesso?

Longe disso. Note-se que o mesmo blogue também refere que o Brasil é o país que mais cresce na rede, o mesmo acontecendo com o México, Tailândia, Índia ou Argentina, entre outros.

Por outro lado, uma marca que nasce a partir da inovação só se projecta no muito longo prazo se considerar a inovação um facto crítico de sucesso e se não parar de se diferenciar. E o Facebook tem feito esse trabalho de forma exemplar, como são prova os recentes desenvolvimentos:

- Cria uma versão para iPad com uma aplicação própria

- Cria o Facebookplaces, para que seja possível o envio de mensagens a consumidores em face da sua proximidade

- Projeta-se uma parceria com o Skype, numa junção que promove os contactos via chat vídeo

- Adota tecnologias que permitem o reconhecimento facial

- Prevê-se o pagamento a utilizadores que estiverem dispostos a visualizar publicidade, sobretudo nos jogos disponíveis no Facebook

- Alarga as potencialidades do Facebook Credits, permitindo que se convertam os créditos em bens de consumo reais que sejam publicitados naquela rede social

- Etc...

Se clicar aqui  pode encontrar algumas das novidades do Facebook, de uma forma organizada e bem apresentada.

Como resultado dessa pujança prepara uma oferta pública inicial para o primeiro trimestre de 2012 com vista à estreia em Bolsa e à valorização da marca em cerca de 100 mil milhões de dólares.

Como se pode falar de insucesso? Na verdade o que acontece é que se caminha para 3 tipos de maturidade:

- A da rede social, que se vai sofisticando e diferenciando, criando novas potencialidades;

- A do utilizador, que começa a aprender a utilizar o Facebook de uma forma mais racional e objetiva. 

- A que resulta do facto de nem todos quererem estar presentes nas redes sociais à medida que estas vão crescendo. Some people don´t want to be where everyone is.

Livro recomendado: Email, Socialmarketing and the Art of Storytelling

O rigor do posicionamento

As marcas que se posicionaram pela diferenciação ao longo da sua história, tendo sido bem sucedidas por esse facto, não tiveram bons resultados quando optaram por liderar o mercado pelo preço, debaixo da mesma marca.
Devem fazê-lo criando uma nova marca, por se tratar de um mercado diferente (outro segmento, outros factores críticos de sucesso, outros concorrentes, outro mix de marketing). Mas também deverão optar pela mesma estratégia se a marca quiser assumir um posicionamento contrário ao que criou.

Vejamos 2 posturas diferentes em que o ponto comum é o mercado chinês:
A Volvo, que todos conhecemos como uma das marcas de automóveis mais seguras, tradicionais e convencionais, resultado de um trabalho na gestão da marca que perdurou durante décadas e que fidelizou milhões de cientes no mundo inteiro, decidiu alterar o seu posicionamento de forma brusca.

Recentemente adquirida pela Geely, na maior operação de aquisição alguma vez realizada por um fabricante de automóveis chinês, a marca apresentou em Shangai o modelo Tiandi, que projecta uma imagem desportiva, emotiva e sumptuosa. Questionado sobre a perda do atributo "segurança", Stefan Jacoby, CEO da Volvo Cars, referiu que a marca procura outros valores, sem querer descurar os actuais. A própria publicidade da marca mostra-nos uma nova faceta, até então desconhecida e impensável: o Volvo de hoje ginga, derrapa e acelera. Fala a história (Alfa Romeo, por exemplo) que a mesma marca não consegue agradar a gregos e troianos, correndo o perigo de desfidelizar o mercado que construiu.

A Bottega Veneta é uma das principais marcas de malas de luxo italiana, onde os produtos são feitos à mão e produzidos na região de Vicenza, com preços que intervalam entre 2.000€ e 75.000€. Tem crescido perto de 25% ao ano e assim espera continuar até 2015, resultado da captação de novos clientes, mas sobretudo pelo elevado grau de fidelização dos clientes actuais.

Foi este facto que levou a marca a decidir-se pela entrada no mercado chinês, onde já possui 16 pontos de venda. Ao contrário das lojas minimalistas que possuem na Europa, a Bottega Veneta, optou por abrir enormes espaços e alargar o portfolio para cadeiras, camas, óculos, sapatos, jóias, cerâmica, bem como roupa de homem e mulher. No final deste ano lançará a sua primeira fragrância. Concentrando-se no cluster moda de luxo, o seu principal objectivo consiste em identificar a marca com um novo estilo de vida, mas sendo fiel ao seu posicionamento. E os preços têm aumentado de forma significativa.
Duas formas diferentes de ver o mercado, debaixo da mesma marca: através
do alargamento da franja de clientes, ou pelo foco na criação de valor para os clientes actuais, alargando a oferta. São dois exemplos que devem ser acompanhados e que certamente contribuirão para o reforço do estudo do marketing estratégico.

Livro recomendado: Marketing Ombro a Ombro, de João Pinto e Castro

China - das ameaças às oportunidades

Muito se fala das ameaças comerciais que chegam da China, por via da sua forte competitividade em preço, quer em produtos ou serviços de múltiplos sectores de actividade: têxtil, calçado, mobiliário, electrónica, construção civil, etc.. E tudo isso faz sentido, a partir do momento que as economias europeias evoluíram para conceitos de baixo preço e os seus consumidores passaram a valorizar pagar menos pelas suas compras. Quando o preço de produção se torna no principal factor critico de sucesso de um mercado, sobra pouco espaço para valorização dos factores diferenciadores da oferta. Este é um drama que se vive, por exemplo, no sector têxtil e mobiliário em Itália, país que havia criado clusters dominadores em ambos os mercados. Mas também afecta os concorrentes das empresas chinesas em Angola no que diz respeito à construção civil, onde os preços comparativos são muito diferentes (bem como o resultado final). São múltiplos os casos e são conhecidos.

No entanto, é bom que não se olhe para este facto apenas do lado de quem se encontra numa posição competitiva desfavorável, pois a China tem-se constituído como um mercado promissor para um leque muito alargado de marcas, que encontram na dimensão do seu mercado e no desenvolvimento das suas tendências demográficas, um mar de novas oportunidades. Gostaria de partilhar apenas 4 exemplos de 4 sectores distintos:

·       O Banco Santander formalizou um acordo com o China Construction Bank, que é o segundo maior banco chinês em activos, com o objectivo de servir as comunidades chinesas que não estão presentes nas grandes cidades. De facto, estas populações têm sido descuradas pela generalidade dos bancos chineses, por não se encontrarem nos principais centros urbanos. O potencial de oportunidade e de progressão é imenso, estando previsto um primeiro investimento na criação da rede bancária superior a 500 milhões de euros.

·       A Coca Cola, face à pressão competitiva que vai sentindo nos mercados ocidentais, pretende alargar a sua quota de mercado na China, pretendendo ultrapassar a Pepsi e aproveitar toda a potencialidade que o mercado lhe oferece. Enquanto no México, o consumo per capita anual de Coca Cola é de mais de 150 litros, na China não ultrapassa os 7 litros (e na Índia não chega a 5 litros). Para tal, vai investir 2 mil milhões de dólares e construir 3 novas fábricas de engarrafamento.

·       Depois de ter enfrentado inúmeros problemas na gestão da marca, a Saab vê no mercado chinês uma possível tábua de salvação para evitar a falência, para o que tem avaliado algumas parcerias para o fabrico de automóveis ( o que já ocorreu com a Volvo).

·       A Burberry aposta decisivamente no mercado chinês para fazer explodir as suas vendas, ao ter comprado recentemente o master franchisor local por perto de 50 milhões de euros. Os últimos resultados dizem respeito ao final de Março e revelam um crescimento de vendas superior a 30%, que se prevê acentuar nos próximos tempos. Já em 2011 abriram 10 novas lojas e pretendem atingir 100 lojas no médio prazo. E a aposta é ser fiel ao posicionamento da marca: a última loja aberta em Pequim constitui um verdadeiro exemplo de modernidade, totalmente equipada com ecrãs digitais e criou um enorme furor à sua volta. Os preços dos seus produtos excedem os praticados noutras regiões em cerca de 40%, não porque as margens sejam maiores, mas porque as taxas alfandegárias e outros impostos se impõem.

Há uma auto-estrada de novas importações oriundas do mercado chinês. São soluções que os mercados ocidentais abraçam, à custa da falta de competitividade das empresas europeias. Contudo, há sempre outra perspectiva, pois as estradas têm dois sentidos.

As boas marcas não esmorecem

No mercado dos cafés, em particular no nicho respeitante às cápsulas de café, 2 marcas têm conseguido uma posição de destaque no mercado português: Nespresso e Delta. Ambas têm inúmeros méritos por conseguirem fidelizar cada vez mais clientes, quer pela qualidade do produto quer pela forma como comunicam, ou como interagem através da sua venda directa ou canais de distribuição.

Com estratégias diferentes na afirmação do seu posicionamento têm uma característica comum: sabem o que querem e o que fazem, sendo coerentes com a imagem que pretendem projectar no mercado.Esta introdução vem no seguimento do que é a estratégia de consolidação da Nespresso no mercado norte-americano, onde a marca cresce de forma acelerada, tendo duplicado as vendas nos últimos 2 anos, tornando-se já no 8º mercado mais importante a nível mundial, com um registo de vendas de mais de 2,5 mil milhões de euros e onde ocupa uma posição competitiva cada vez mais relevante, atrás de algumas marcas francesas e suíças.

Neste momento a Nespresso viu-se confrontada com a produção de cápsulas de café por parte da concorrência, designadamente por grandes marcas (Ethical Coffee Company e Migros) que competem com cápsulas substitutas da marca a um preço mais competitivo. Apesar de não deixar de envidar todos os esforços em defender a patente das suas cápsulas e naturalmente defender a sua posição pioneira, a Nespresso move-se um passo à frente dos demais, inovando na alteração do design das suas cápsulas, tornando-as ímpares, acentuando a ideia de que aposta continuamente na inovação e no reforço dessa sua vantagem competitiva.

Indiferente aos ataques da concorrência, a Nespresso espera abrir mais 35 lojas, alargando a sua penetração para cerca de 250 pontos de venda, reforçando a estratégia da afirmação da marca em mercados extra europeus. O mercado norte-americano deste nicho representa apenas 8% do mercado total de café, o que leva a que um dos principais responsáveis da marca, afirme que " o crescimento do mercado deixa espaço para a Nespresso crescer, a par da concorrência".Há vantagens competitivas que marcas como a Nespresso e Delta souberam conquistar. Ter a capacidade de resistir aos ataques, respondendo com inovação e sendo fiel aos principais valores da marca é a garantia de que o mercado se joga com poucos players. É o que fazem as grandes marcas.

Livro recomendado: Lateral Marketing: new techniques for finding breakthrough ideas

Inovação de Produtos: como reinventar um mercado saturado?

São muito os mercados que se reinventam, rejuvenescem e transformam o que parecia imutável, num conjunto alargado de soluções e oportunidades.

Aconteceu em tempos com os iogurtes (durante décadas apenas havia iogurtes de aroma, com 3 ou 4 variantes de sabor), com os sumos (quem não se lembra do tempo em que apenas havia refrigerante com sabor a laranja e ananás, com a introdução do sabor a maçã a suscitar muita resistência?), as águas com gás (mercado onde seria impensável que pudesse haver alternativas com sabor a fruta), etc... Todos estes exemplos poderiam servir de reflexão a muitos mercados e categorias de produto, sobretudo nos bens de consumo, mas também nos mercados B2B.

Escolhi o mercado das pastilhas elásticas para exemplificar até onde pode ir a transformação de um mercado em termos de oferta. O marketing deste sector tem procurado identificar novas formas de atrair consumidores através de novos sabores, embalagens, etc... para corresponder a necessidades explícitas e implícitas, muitas delas etiquetadas como "novas formas de vida", quer porque ajudam a controlar o peso, quer porque aumentam os nossos níveis energéticos através do reforço da percentagem de vitamina.

Hoje, as pastilhas elásticas oferecem soluções para todos os segmentos de mercado, que é muito disperso em termos de gostos: uma partilha da Cadbury tem a particularidade de ir mudando de sabor à medida que se vai mascando; a Trident pensou naqueles que são avessos á fruta, oferecendo uma solução com vitamina C; se o problema é excesso de peso e não se consegue libertar do chocolate, então a solução passa por experimentar uma pastilha da Wrigleys, com sabor a chocolate e menta ou cheesecake com limão.

Isto tudo enquanto os dentes branqueiam, brilham, e o corpo ora relaxa ora se excita, conforme a necessidade. Tudo é uma questão de escolher a pastilha elástica adequada.

Após períodos conturbados resultantes de fusões e aquisições de empresas, hoje trava-se uma guerra pelo domínio deste mercado entre a Wringley e a Cadbury, que detêm, conjuntamente, cerca de 65% de quota de mercado, que cresce a uma taxa média anual superior a 7%, representando perto de 25 biliões de dólares (curiosamente a linha de pastilhas sugar free é a que menos cresce).

O segredo passa por criar novas linhas de produtos capazes de suscitar novas sensações, mix de sabores, ou mesmo ajudar a criar "novos estados de espírito". Chegámos ao ponto de encontrar no Japão uma pastilha dirigida especificamente para o segmento adulto, que contém colagénio, com vista à protecção das articulações.

Nos EUA, encontramos um mercado prescritor constituído por médicos (em particular por pediatras) que cresce de forma galopante. Passou a ser normal um pediatra recomendar mastigar 2 pastilhas por dia, contendo xilitol (adoçante natural encontrado nas fibras de muitos vegetais , tais como milho , framboesa ou ameixa ), como forma de proteger as crianças da formação de placa bacteriana.

Quando muitos consideraram que o mercado havia entrado em fase de saturação, a resposta apareceu pelo lado da inovação e do marketing, constituindo-se como um verdadeiro factor crítico de sucesso.

Como Seth Godin afirma, "os marketeers não mentem; apenas dizem aos consumidores aquilo que estes querem ouvir".

Livro recomendado: Previsivelmente irracional, Dan Ariely