Inovar é Preciso

As principais empresas de economia do conhecimento resultam do ensino e investigação das melhores universidades mundiais. A experiência pessoal, como docente e empreendedor, permitiu-me identificar áreas decisivas abordadas nessas universidades mas descuradas nas escolas portuguesas. Essas áreas, ilustradas com exemplos, incluem:

Criatividade. Ken Robinson dizia que as escolas ignoram a criação (http://www.ted.com/in dex.php/talks/ken_robinson_ says_schools_kill_creativity .html). Mas James Adams, professor de Stanford, criou uma cadeira em que ensinava a ultrapassar os bloqueios à criatividade. O livro 'Conceptual Blockbusting' resultou dessa cadeira.

Saber fazer. Neil Gershnfeld criou a cadeira "How to Make AlmostAnything" (http://ocw.mit .edu/OcwWeb/ Media-Arts-and -Sciences/MAS -863How-to-Make-Almost-AnythingFall2002/ CourseHome/) que se transformou num sucesso no MIT. A revista 'Make' (http://makezine . com/) da O'Reilly tem dinamizado iniciativas com objectivos semelhantes. - Propriedade intelectual. Estudantes que frequentam cadeiras de desenvolvimento de produtos no MIT (http://ocw . mit.edu/OcwWeb/Sloan -School -of-Management/15-783JSpring-2006/CourseHome/) são encorajados a submeter patentes.

Domínio da língua. A excelente formação literária de estudantes formados em Oxford ou Cambridge é conhecida. Mas atente-se no leque de cadeiras disponíveis no MIT para assegurar que os estudantes dominem a língua inglesa (http://ocw.mit.edu /OcwWeb/Writing-and-Humanistic-Studies/index.htm).

Incerteza. Enrico Fermi foi pioneiro na divulgação de abordagens aproximadas ("back of the envelope engineering") para resolver problemas em que a informação é insuficiente (http://netlib.bell-labs.com/cm/cs/pearls/bote.html ).

Gestão do tempo. Randy Pausch disponibilizou a sua aula magistral sobre gestão do tempo em http://video.google.com/video play?docid=-5784740380335 567758.

Valorização dos estudantes. O sítio do MIT preparando os seus estudantes para o mercado de trabalho é exemplar (http://web.mit . edu/career/www/students/in dex.html).

António Câmara, presidente da Y-Dreams

No passado dia 29 de Julho, a Inova-Ria completou cinco anos de existência. A associação tem por objecto a criação e consolidação de um "cluster" de telecomunicações que contribua para o desenvolvimento e competitividade da região de Aveiro.

Ao fim deste tempo, é legítimo considerar que a decisão tomada foi a mais acertada: o número de empresas cresceu de 15 para 45; o volume de negócios passou de 64M€ para 112M€; o emprego qualificado (73% são quadros licenciados) evoluiu de 649 para 1190 pessoas.

A Inova-Ria pretende agora iniciar um novo ciclo, assente num grande projecto estruturante, designado por Riapolis.

O objectivo do Riapolis é criar uma infra-estrutura moderna e adequada para a localização das PME da rede, apostando na proximidade como forma de incrementar sinergias e multiplicar negócios. O Riapolis deverá permitir alojar 1000 postos de trabalho em 2015, dos quais 500 deverão estar disponíveis em 2011.

As primeiras estimativas apontam para um investimento superior a 15M€, envolvendo uma área total de terreno de 20.000 a 25.000 m2 para uma área útil de construção de 12.000 a 15.000 m2.

A execução do Riapolis pressupõe a constituição de um consórcio, liderado pela Inova-Ria, que se pretende venha a incluir a Universidade de Aveiro, a autarquia onde a infra-estrutura vier a ser localizada, a GAMA/AMRIA, um parceiro financeiro, um parceiro imobiliário e um parceiro com experiência na construção e gestão de projectos deste tipo. Seria também importante atrair um investidor estrangeiro com experiência relevante.

Espera-se que o financiamento do Riapolis possa ser enquadrado no âmbito do QREN, no Programa Operacional da Região Centro, no Eixo 1 - Competitividade, Inovação e Conhecimento, ao nível dos projectos de infra-estruturas, equipamentos e redes de suporte à actividade empresarial; e Acções colectivas de desenvolvimento empresarial.

A única forma de garantir o futuro é participar na sua construção. O Riapolis é um projecto estruturante que irá mobilizar as actuais empresas da Inova-Ria, atrair novos investimentos e envolver os principais actores locais e regionais.

Paulo Nordeste , engenheiro

O primeiro semestre de 2008 foi fértil em novos livros sobre inovação. Nesta coluna, sugiro a leitura daqueles que me parecem mais relevantes.

Em 'The New Age of Innovation', Combatoire Prahalad e Mayuran Krishnan propõem o ajustamento das infra-estruturas de suporte ao desenvolvimento de novos produtos a uma nova realidade: os produtos são crescentemente co-criados com os clientes de modo a satisfazerem as suas necessidades pessoais; e os talentos criadores estão distribuídos globalmente.

O papel das redes de clientes na criação de novos produtos é também o tema do livro 'Web 2.0: a Strategy Guide', de Amy Shuen. A autora utiliza exemplos retirados da experiência de empresas como a Cisco, IBM, Procter & Gamble, Google, Amazon, e Facebook (um dos símbolos da Web 2.0).

Clay Shirky no 'Here Comes Everybody' analisa a influência da Internet na produção, partilha e gestão de conhecimento. A secção sobre as organizações sem organização é particularmente sedutora para uma empresa global mas representa uma idealização à frente do tempo. Os processos organizacionais sugeridos por Prahalad e Krishnan são mais exequíveis.

Richard Elkus, autor do 'Winner Take All, How Competition Shapes the Fate of Nations', considera que o valor de um produto não pode ser medido apenas pelo seu lucro actual e potencial de crescimento. Há produtos estratégicos que originam novas industrias, pelo que a infra-estrutura industrial associada a esses produtos deve ser mantida no país de origem da empresa, um argumento contrário à globalização em curso.

Leander Kahney em 'Inside Steve's Brain' analisa uma sequência de intervenções públicas do líder histórico da Apple (e também da Pixar). Jobs foi decisivamente influenciado por Bill Hewlett e David Packard (fundadores da HP), Akio Morita (líder histórico da Sony) e Edwin Land (criador da Polaroid) e sempre considerou que uma empresa deve ser dirigida por quem imagina os seus produtos (incluindo os modelos de negócio) e não pelos responsáveis de "marketing" e vendas que, segundo ele, quase arruinaram a Apple. Esta é talvez a afirmação menos controversa de um livro essencial.

António Câmara , Presidente da Y-Dreams

Há duas semanas recebi em Alfragide a visita de um colega meu finlandês. No final da reunião perguntou-me se tinha alguma sugestão para passar o fim-de-semana. Disse-me que quer ele quer a mulher não conheciam Portugal mas já tinham ouvido falar no Algarve e que tinham curiosidade em conhecer o local.

Como sei que é um casal que joga golfe pelo mundo inteiro sugeri um dos melhores "resorts" no Algarve. A sugestão foi bem aceite.

Sugeri, também, que para conhecer a paisagem do sul do país fossem de carro em vez de avião. Erro meu.

Sábado, pela tarde, telefona-me a agradecer a sugestão do "resort", mas que em relação a conduzir nas estradas portuguesas a experiência era simplesmente aterrorizante.

Desabafou um rol de peripécias cada uma pior que a outra. Eu ia ouvindo sem saber muito bem o que dizer, porque de facto é impossível tentar explicar o inexplicável. Dizia-me que na A2, desde tentativas de abalroamento por não sair da faixa esquerda suficientemente depressa, passando pelas vulgares ultrapassagens pela direita, pelos carros colados na traseira a pressionar com sinais de luzes e buzinadelas. Um terror, dizia-me este colega habituado a conduzir na Finlândia. Na 125 nem queria falar.

Lá o acalmei mas não o demovi de regressar a Lisboa de avião.

Realmente o que se passa nas nossas estradas é de todo inaceitável e cabe-nos a nós portugueses alterar esta situação. Porque o discurso das estradas más e da deficiente sinalização é chão que já deu uvas.

Por motivos profissionais tenho conduzido bastante em Espanha. Que diferença. Há civismo e há cumprimento do código. Perguntei a alguns colegas e amigos espanhóis como chegaram a este ponto. Alguns responderam-me que a introdução da carta por pontos contribuiu muito para a mudança de comportamento.

Penso que no nosso caso não será apenas por métodos repressivos que vamos lá. Estou convencido que se tem que repensar muito seriamente o método de formação. A preparação para tirar a carta devia ter três componentes de igual peso: educação e atitude cívica na estrada, código e prática de condução, esta com ênfase na condução em auto-estradas.

A perda de vidas humanas pela autêntica guerra civil nas estradas portuguesas é indesculpável. Devemos às futuras gerações mudar isso agora.

João Picoito, professor catedrático convidado, Universidade de Aveiro

As Tecnologias da Informação, Comunicação e Electrónica (TICE) assumem hoje um papel horizontal e estruturante em todos os domínios de actividade.

A eficiência energética, o ambiente sustentável, a saúde e a qualidade de vida, a mobilidade, a eficiência organizacional, a administração pública, a educação e a cultura e lazer são áreas privilegiadas de aplicação das TICE.

A inovação nas tecnologias, nos serviços e nas aplicações depende não só da capacidade endógena de dominar a cadeia de valor para o seu desenvolvimento, produção e comercialização, mas também da existência de infra-estruturas avançadas e recursos humanos qualificados que permitam a sua validação e teste, num ambiente real, diversificado e de dimensão adequada.

Todas estas condições existem hoje na região do Baixo Vouga. Com uma área de 1800 Km2 e uma população de cerca de 400.000 habitantes, o Baixo Vouga abrange os concelhos de Águeda, Albergaria-a-Velha, Anadia, Aveiro, Estarreja, Ílhavo, Mealhada, Murtosa, Oliveira do Bairro, Ovar, Sever do Vouga e Vagos.

A existência, na região, de um conjunto de empresas-âncora na área das TICE e a aposta da Universidade de Aveiro neste domínio, permitiram atingir a massa crítica suficiente ao nível dos recursos humanos, que hoje ultrapassa as 2000 pessoas, na sua grande maioria quadros superiores. Uma rede de PME tecnológicas, organizada em redor da associação Inova-Ria, complementa a capacidade das grandes empresas e assegura a 'customização' dos serviços e das aplicações.

Conscientes da importância das TICE na competitividade e no futuro da região, a Universidade de Aveiro, as Autarquias, mobilizadas pela GAMA/AMRIA, as Associações e as Empresas estão fortemente empenhadas em alinhar estratégias, congregar vontades e reunir competências.

Transformar o Baixo Vouga num "Living Lab" natural para as TICE, assegurando deste modo a liderança em Portugal e uma presença internacional relevante, é um projecto ambicioso mas possível.

Paulo Nordeste, Engenheiro

Bobby Knight, o lendário treinador de basquetebol, dizia que todos querem vencer, mas poucos são os que estão dispostos a prepararem-se para o fazer. No mundo tecnológico, essa preparação consiste em desenvolver propriedade intelectual: patentes, marcas, direitos de autor, e outras formas de protecção.

Pode-se não gostar desta realidade, mas ela é dominante no principal mercado mundial: as empresas americanas detém impressionantes portfólios de propriedade intelectual.

A propriedade intelectual não é utilizada apenas para protecção contra potenciais usurpadores. Existem diversas alternativas para a sua exploração documentadas em cursos como o referido em http://www.exed.hbs.edu/programs/ip/.

Empresas como a IBM têm demonstrado que a rentabilização óptima da propriedade intelectual passa pela sua utilização em serviços ou na criação de produtos. O desenvolvimento, "marketing" e venda dos serviços ou produtos podem ser conduzidos internamente ou em regime de contratação externa, mas a gestão do processo deverá ser sempre da empresa detentora da propriedade intelectual.

Um vice-presidente de uma das maiores empresas tecnológicas americanas dizia, numa recente visita a Portugal, que as empresas devem ser geridas considerando três fases: a execução (no presente); a investigação (preparando o médio prazo); e a visão (para o longo prazo). A paisagem das patentes registadas (disponível via http://www.google.com/patents) deve condicionar a definição da visão e programas de investigação de uma empresa, de modo a beneficiar a sua execução futura.

A investigação académica (em Portugal e em muitos outros países) está frequentemente dissociada dessa paisagem, construída globalmente por actores não necessariamente universitários. Esta dissociação limita as contribuições da Universidade para o crescimento de empresas existentes e na criação de novas empresas competitivas.

António Câmara
Presidente da Y-Dreams

No IV encontro da Cotec Europa, que teve lugar no passado dia 27 em Nápoles, foi salientada a necessidade de melhorar as estratégias de inovação passando a valorizar, no processo de inovação, os serviços, os modelos de negócio, o "design", as marcas e as melhorias organizacionais e operacionais, de forma equivalente à ciência e tecnologia.

Na abordagem tradicional, seguida normalmente pelos países mais desenvolvidos tecnologicamente, o processo de inovação é dominado pela Investigação e Desenvolvimento (I&D), traduzida em conhecimento explícito que depois é transformado em produtos e serviços.

A liderança é assumida pelos departamentos de I&D das grandes empresas e pelas instituições ligadas ao sistema científico. A inovação assume um carácter exploratório. As despesas de I&D em percentagem do PIB e o número de patentes, são indicadores vulgarmente utilizados para medir o sucesso do sistema.

Por outro lado, em países como Portugal, Espanha e Itália, onde o tecido empresarial é dominado por PME, o processo de inovação assenta no chamado modelo DUI (Doing, Using, Interacting), em que o desenvolvimento dos produtos e serviços recorre a conhecimento tácito e localizado.

A inovação é essencialmente do tipo operacional. A sua quantificação é mais difícil e menos estruturada.

Os dois modelos não são incompatíveis mas complementares, conforme explicou o Prof. Vítor Corado Simões, do ISEG, na apresentação de uma excelente comunicação sobre indicadores de inovação.

Contudo, estas diferentes abordagens têm um reflexo significativo na forma como os sistemas de inovação dos países europeus são comparados e avaliados, afectando a sua posição no painel de inovação.

A Cotec Europa está a trabalhar com a Comissão Europeia para tentar melhorar e corrigir esta situação.

A inovação operacional é tanto ou mais importante do que a inovação exploratória. É preciso que seja devidamente reconhecida e valorizada nas empresas e nos países.

Paulo Nordeste , Engenheiro

O Portugal Digital, exibido na Expo-98, permitia aos visitantes voar sobre o território e consultar bases de dados geo-referenciadas. Foi precursor dos actuais Google Earth e Microsoft Virtual Earth.

O sistema representava uma visão de futuro para a exploração de um país. As tecnologias subjacentes resultaram da investigação de equipas da Universidade Nova de Lisboa (UNL), Instituto Superior Técnico (IST) e do Centro Nacional de Informação Geográfica (CNIG), que liderava o projecto. A Imersiva, uma "spin-off" da UNL, foi, entretanto, criada para explorar a componente de realidade virtual.

Em 1998, Portugal detinha um capital de conhecimento praticamente único na Europa e com um número limitado de concorrentes na América do Norte. As equipas portuguesas que trabalhavam na criação de mundos virtuais tinham ainda um apoio significativo da diáspora: o professor José Encarnação do Fraunhofer Institute na Alemanha, líder mundial em computação gráfica; e Ken Pimentel e Kevin Teixeira, pioneiros em empresas como a Sense8 e Intel nos EUA.

Mas o Portugal Digital não foi continuado e as tentativas dos promotores do projecto, para o expandir para a escala europeia, não foram bem sucedidas. A Imersiva, adquirida pela Portugal Telecom, nunca teve a oportunidade de transformar a tecnologia num produto.

Os custos de equipamento e a largura de banda eram inapropriados. Mas não houve uma visão, em Portugal e na União Europeia, semelhante à proclamada por Al Gore no seu documento 'The Digital Earth' de 1998 (http://www.isde5.org/al_gore_speech.htm ).

Empresas como a Keyhole (adquirida pela Google) e GeoTango (comprada pela Microsoft) implementaram a visão de Gore. O Google Earth e o Microsoft Virtual Earth já têm mais de cento e cinquenta milhões de utilizadores.

Passaram-se dez anos. A União Europeia continua sem perceber que a invenção vem de pequenos grupos e não de redes com dezenas de parceiros. Portugal está, no entanto, mais aberto à inovação. Mas, a diferença reside no You Tube. O Portugal Digital teria sido um estrondoso sucesso global se esse canal de difusão existisse em 98.

António Câmara
Presidente da Y-Dreams

A Corporación Tecnológica de Andalucía (CTA) é uma iniciativa regional que se desenvolve na vizinha Espanha e que, pela sua audácia e ambição, bem nos poderia servir de referência e modelo.

A audácia tem a ver com o facto de ser uma iniciativa que coloca a ciência e a tecnologia do domínio universitário ao serviço das empresas e da economia, sem receios ou preconceitos. A ambição tem a ver com os avultados meios envolvidos e, sobretudo, com os objectivos de (1) potenciar a imagem da Andaluzia como região competitiva em estratégias de investigação científica e tecnológica empresarial, (2) operar a transformação para uma economia tecnologicamente avançada e de alto valor acrescentado, (3) tornar a região atractiva para a captação de capital e recursos tecnológicos estrangeiros e (4) assumir-se como modelo de referência de inovação e empreendedorismo tecnológico, não só em Espanha mas também além-fronteiras.

A presidir à CTA está um professor universitário de prestígio internacional, imbuído de um forte desejo de contribuir para a transformação, porventura radical, de uma economia com forte tradição agrícola e turística. A execução da sua missão assenta em quatro aspectos fundamentais do modelo fundacional, de governo e operacional da instituição: (1) ser uma iniciativa pública com gestão privada; (2) ser integradora e fazer 'sentar à mesma mesa' empresários, investigadores e todos os agentes de inovação; (3) ser multisectorial e abranger todos os sectores relevantes da economia andaluza; (4) estabelecer mecanismos que efectivamente assegurem a transferência do conhecimento para a economia.

O modelo de funcionamento é desarmante na sua simplicidade e os resultados surpreendem. São as empresas que candidatam projectos economicamente viáveis e para os quais são obrigatoriamente chamados a contribuir grupos de investigação e universidades. Um quadro de financiamento estável e previsível, cerca de 150 milhões de euros investidos, dos quais 50 milhões financiados pela CTA, e mil investigadores a trabalhar em conjunto com empresas no desenvolvimento de produtos inovadores para o mercado, são testemunho do sucesso da audácia e da ambição.

Tudo isto é fácil, não é caro e pode dar milhões... Apenas é preciso que a ciência deixe de gostar de si mesma e passe a gostar da economia e das suas empresas.

Epifânio da Franca, CEO da Chipidea

No último encontro da COTEC no Porto, foi lançada por um dos participantes uma ideia que gerou bastante controvérsia. Penso que a intenção era mesmo essa. A ideia que, devo dizer, foi defendida com muita inteligência, convicção e argumentos muito bem estruturados era que - se a memória não me atraiçoa - "os incumbentes não inovam".

No entanto e depois de ter reflectido sobre ela, concluí com alguma dificuldade - porque isto de discutirmos connosco nem sempre é fácil - que não fazia sentido.

Vejamos. Porque é que um incumbente - uma empresa com uma quota de mercado significativa ou até dominante - é incapaz de inovar?

O mercado global está cheio de provas do contrário disso. A Apple com o Ipod, a IBM com o IT Outsourcing, a Nestlé com o Nespresso, a Vodafone com o Life, a Toyota com o híbrido, a Gillete com as lâminas múltiplas, a Coca Cola com o Zero, a Nike com o Air, a Sogrape com o Mateus Rose, a Lufthansa com o Hon circle, e como é óbvio podíamos estar o dia inteiro nisto.

O que é que estas empresas, que não são propriamente "start up", têm em comum? É que nas suas organizações, existem ou coexistem sistemáticas de inovação que permitem crescer com competitividade e criação de valor no mercado global. São empresas que encaram a inovação nas suas várias vertentes, no marketing, nos produtos, nos processos e até na forma como se organizam.

No mercado português, existem também inúmeros casos que o provam. Além dos mais conhecidos exemplos da Galp com a Pluma, da TMN com o Mimo, do BES com o 360 Graus, da Brisa com a Via Verde, da Optimus com os Pioneiros, do BCP com a Nova Rede, existem muitos outros desconhecidos mas não menos importantes e significativos.

Portanto, a inovação não tem que ver nem com a dimensão nem com a antiguidade das empresas, antes com a vontade estratégica de crescer ou liderar com competitividade no mercado, que como sabemos é aberto e global.

João Picoito , Professor catedrático convidado, Universidade de Aveiro